對于蒙牛乳業(yè)而言，2016年上任的新任CEO盧敏放無疑是一位變革者。上任之初，盧敏放即對內實施了大刀闊斧的事業(yè)部制改革，重新引入狼性文化，推動數字化改革，并收編了國內最大的原奶企業(yè)現代牧業(yè)。正當市場認為蒙牛將集中力量和伊利在國內市場一較高下的當口，盧敏放卻分兵一路指向了海外市場，強勢推動蒙牛國際化，2018年在打通澳大利亞和新西蘭產業(yè)鏈的基礎上，進軍東南亞市場。當年底，蒙牛在印度尼西亞開業(yè)了中國乳品企業(yè)在東南亞的第一家工廠。

在達沃斯世界經濟論壇期間，盧敏放接受了第一財經的專訪，解讀蒙牛在國際化、數字化等戰(zhàn)略背后的思考。

國際化聚焦亞太

第一財經：蒙牛這一輪國際化的戰(zhàn)略出發(fā)點是什么？

盧敏放：從整體行業(yè)發(fā)展上看，目前國際前十大乳企中，除了兩家中國乳企，其他8家都是有全球布局的跨國企業(yè)，企業(yè)發(fā)展到一定的體量，全球布局對于未來的發(fā)展是不可或缺的。

從中國的角度看，國內人均乳制品消費水平只有世界發(fā)達國家水平的三分之一，同時，從國內乳制品的消費習慣來看，越來越多的消費者增加了吃比薩、喝牛奶、吃西式烘焙產品的習慣，因此我們預判未來乳制品消費追趕上國際水平的時間不會太遠，也許10到20年就可能實現，未來乳制品市場增量空間巨大。

但國內的原奶資源并不能匹配這一不斷擴張的市場需求，目前中國原奶的自給率不足70%，而如果未來人均消費乳制品水平快速與世界接軌，而國內原奶的增長速度不及消費增長速度，就將使國內的原奶的自給率進一步下降，這也倒逼乳制品加工企業(yè)要向世界進行資源布局。

另一方面，從企業(yè)發(fā)展趨勢上看，正在從China for China 逐步轉變?yōu)镚lobal for China ，下一步將會是China for Global 最終則是Global for Global，比如像雀巢、達能也是同樣的模式。

第一財經：我們注意到，與蒙牛有所不同，雀巢、達能等跨國企業(yè)并不僅僅是乳企，也是多元化的食品企業(yè)，同時，由于上一輪“超級全球化”的退潮，全球化生產的模式目前也面臨新的挑戰(zhàn)，你所推動的蒙牛國際化有怎樣的戰(zhàn)略模式考慮？

盧敏放：對于蒙牛而言，國際化發(fā)展是一個從資源布局到市場、人才、品牌、研發(fā)等環(huán)環(huán)相扣的階段性過程。

蒙牛國際化的第一步是資源布局，由于全球乳業(yè)資源供給不平衡，因此我們在大洋洲和歐洲進行了資源性布局，包括在新西蘭投建生產基地，主要從原料供應角度考慮。

在完成了資源布局后，我們選擇了東南亞市場作為突破的重點，而這也是中國乳企最值得掌控的市場，東南亞有6.5億人口，相當于半個中國市場，而且當地乳制品消費落后于中國，目前我們建成的印尼工廠一方面在當地生產銷售蒙牛產品，另一方面也計劃出口到周邊的國家。

我們認為，東南亞市場的布局是蒙牛整個國際化戰(zhàn)略非常重要的一環(huán)，我們將東南市場分為三個梯隊，第一梯隊是新加坡等標桿性國家；第二梯隊是越南、印尼等快速發(fā)展的國家；第三梯隊是緬甸、孟加拉國等待發(fā)展國家。把這三個梯隊做好，就規(guī)模而言相當于新增了半個中國的市場容量。

第一財經：蒙牛國際化在品牌上是怎么考慮的？繼續(xù)打蒙牛的品牌，還是創(chuàng)立新的國際化品牌？

盧敏放：在產品和品牌策略上，產品要適合當地人的口味，品牌上則以蒙牛品牌為主，輔以一些子品牌。

國際化需要國際化的品牌，蒙牛成為世界杯全球官方贊助商就是基于這個考慮，這里也借鑒了20世紀70年代日本的消費企業(yè)，尤其是電子產品企業(yè)的做法，他們當時都是通過接入這種世界級大平臺來進入全球市場的，國際化品牌的打造是需要我們接下去做的重點工作之一。

擁有了國際化的供應鏈和品牌后，還需要有國際化的研發(fā)和人才。在人才上，蒙牛的思路比較強調“Localization”，在蒙牛收購的澳大利亞和新西蘭的企業(yè)中，只派駐了1~2名中國人，主要依靠當地團隊。通過管理外國人，形成一套國際人才的培養(yǎng)和交流體系，培養(yǎng)我們自己的國際化思維，同樣有一個梯隊的人才可以隨時外派到當地負責運營，比如可以調澳大利亞的管理人員負責其他國際市場的管理，這樣蒙牛的國際化就初見雛形。

未來10年，蒙牛的國際化目標是把亞洲市場做好，未來在東南亞市場的基礎上進一步向南亞市場擴張，這樣所囊括的市場范圍將進一步加倍。在這樣的基礎上，蒙牛的產品打入歐洲、美國市場也并非沒有可能。

第一財經：現在蒙牛的收入中，國際和國內業(yè)務的占比分別是多少？未來有怎樣的戰(zhàn)略目標？

盧敏放：國際目前業(yè)務占比很少。按照快消品公司的發(fā)展規(guī)律，隨著國家GDP增長，國際化業(yè)務的占比也會不斷提升，以可口可樂為例，當美國GDP在1萬美元時，可口可樂美國市場收入占比是92%，而當美國GDP在5萬美元時，全球市場收入則占到60%。

未來10年，蒙牛的國際化收入希望可以占到總收入的15%，相比于其他國際快消品公司，蒙牛本土市場的占比可能會更高一些，因為中國市場的體量很大。

國際國內“雙輪驅動”

第一財經：如何評價啟動此輪國際化的時間節(jié)點？目前市場上有一種聲音，認為中國市場足夠大，目前花費大量資源去推動國際化是不是早了一些？

盧敏放：這個說法不完全正確，今天中國的消費者不只看中國，全球化的發(fā)展也會促進國內的發(fā)展，因此企業(yè)的國際化戰(zhàn)略應該適度超前。

另一方面，國際化本身對企業(yè)發(fā)展有利，蒙牛馬上會面臨輸出型業(yè)務模式的機會，即運用中國的生產線開拓相對落后的市場，中國的生產線在當地依然有很強的技術優(yōu)勢，也會帶給企業(yè)更多發(fā)展機會。

第一財經：我們注意到，目前蒙牛在中國市場還不是最大的乳制品企業(yè)，企業(yè)的資源總量是有限的，同時國際化的戰(zhàn)略發(fā)展需要時間，我們是否可以認為蒙牛推進國際化戰(zhàn)略是為未來發(fā)展鋪路，而短期內放棄了在國內行業(yè)第一的爭奪？

盧敏放：蒙牛并沒有放棄行業(yè)第一的爭奪，目前蒙牛的資源足夠支撐兩線作戰(zhàn)，蒙牛的經營非常健康，資本市場也給予了較大的空間。

第一財經：如果未來在中國市場還要爭做第一，那么蒙牛在國際和國內業(yè)務上的資源上如何分配？

盧敏放：目前蒙牛國際化的資源投入少于10%，未來會繼續(xù)增加投入。而在國內的策略上，我們側重于在布局上領先。未來也會考慮用鮮奶（巴氏奶）產品重獲領先，控股現代牧業(yè)就是出于這樣的考慮。

第一財經：和中國市場相較而言，東南亞市場在基礎設施和配套方面的條件并不算好，那么其投入產出率與中國相比，是否會存在效率落后于中國的問題？

盧敏放：中國的效率肯定最高，目前海外市場剛剛開始，投資效率還看不出來。但海外市場的利潤回報率更高，以印尼為例，其市場以跨國企業(yè)為主，基本利潤率遠高于中國水平。中國快消行業(yè)由于競爭激烈，凈利潤率非常低，而印尼等市場競爭較少，因此利潤率遠高于中國。

下一步，蒙牛將首先追求海外市場的規(guī)模，這也是快消品的第一要務，未來國際業(yè)務的收入占比目標是15%，但貢獻的利潤可能會更高。

第一財經：去年以來全球局勢發(fā)生了很大變化，你在國際化的推進過程中有怎樣的感受？這些變化對蒙牛未來國際化戰(zhàn)略拓展有什么樣的影響？

盧敏放：目前的國際形勢的變化對于蒙牛未來國際化戰(zhàn)略會有一定的影響，比如一些發(fā)達國家的優(yōu)質企業(yè)標的可能就拿不到了，未來發(fā)展還有很多變數，但蒙牛的國際化戰(zhàn)略方向不會改變。

放眼數字化未來

第一財經：數字化正在深入影響全球食品業(yè)，蒙牛的數字化上有怎樣的打法？

盧敏放：產業(yè)數字化是當下所有企業(yè)最重要的目標。蒙牛也不例外。

第一部分，在于供應鏈的數字化，蒙牛目前有60家工廠，每天要收1萬多噸原奶，每天有大量的產品生產、運輸和銷售，因此蒙牛一直在推動數字化牧場、數字化工廠和數字化物流的建設。在這一領域，阿里的團隊已經進駐蒙牛，借助AI人工智能來幫助蒙牛進行供應鏈優(yōu)化，利用大數據助力蒙牛的生產、運輸。

第二部分是B2B部分，即從倉庫到每一家門店的數字化。

第三部分是從銷售點到消費者的數字化營銷。

總體來看，目前蒙牛的數字化是行業(yè)里做得最徹底的，首先是在追溯方面，最終希望可以實現查到每一包產品是哪一頭牛生產，最終送給了哪一位消費者；此外，希望借助數字化，可以帶來企業(yè)整體效率的提升，例如蒙牛在原有物流公司的基礎上成立了智能物流公司，希望打通最后一公里，利用大數據對供應鏈的優(yōu)化，減少貨品的中轉次數，從而提升效率降低成本。

第一財經：大規(guī)模的數字化提升了企業(yè)整體效率，這是否會減少未來的雇傭人數？

盧敏放：不會，因為企業(yè)的增長會帶來更多的就業(yè)崗位。