中國食品安全網(wǎng)訊 在德州商貿(mào)流通領(lǐng)域，“臣良商貿(mào)”是一個頗有分量的名字。這不僅因為它與古貝春攜手二十六載的風雨同舟，更因為它總能在市場轉(zhuǎn)折處率先錨定方向，展現(xiàn)出驚人的進化韌性。二十六年，對于瞬息萬變的市場而言，意味著數(shù)個周期的洗禮。令人稱道的是，在這段漫長的合作旅程中，臣良商貿(mào)的白酒業(yè)務(wù)核心始終只有一個名字——古貝春。這份近乎“執(zhí)拗”的專注，與古貝春品牌共同成長、彼此成就，早已超越了普通的廠商合作，升華為休戚與共的命運共同體。

2017年，其古貝春酒水銷售額逼近2000萬元，在當時已屬亮眼。然而，更大的跨越正在醞釀。截至今年，這一數(shù)字已突破6000萬元。八年時間，增長三倍。在普遍感嘆“生意難做”的當下，這一增速引人深思：是何種深層理念，支撐其穿越周期，甚至逆勢倍增？

王景濤

近日，記者走進德州臣良商貿(mào)，與主管酒水業(yè)務(wù)的副總經(jīng)理王景濤展開對話。令人略感意外的是，近兩個小時的訪談中，他談及具體戰(zhàn)術(shù)的篇幅遠少于對商業(yè)本質(zhì)的叩問。一串串凝練如格言的關(guān)鍵詞，勾勒出這家區(qū)域領(lǐng)軍企業(yè)獨特的經(jīng)營哲學輪廓。

上篇：困局與破壁——從“線下無人”到“心智紅利”

“最大的挑戰(zhàn)？就是線下沒人了?！?/p>

王景濤的開場白直接而清醒。他描述的景象頗具畫面感：曾經(jīng)熙攘的終端門店，如今門可羅雀，即便將產(chǎn)品擺成花，也難覓顧客蹤影。消費場景不可逆地遷移至云端，“云逛街”成為習慣。他坦言，這一沖擊在疫情初期便已顯現(xiàn)，并隨即時零售的爆發(fā)而加劇。

然而，臣良商貿(mào)的應(yīng)對并非被動的“救火”，而是源于一個更根本的信念?！岸颊f生意不好做，”王景濤話鋒一轉(zhuǎn)，語氣里帶著一種見過風浪后的篤定，“其實，是你家的生意不好做?！边@句在內(nèi)部反復提及的話，剝離了環(huán)境的影響，將焦點拉回自身的問題：在相同的時代背景下，為何有的企業(yè)步履維艱，有的卻能發(fā)現(xiàn)新大陸？在他看來，把所有問題推給大環(huán)境，是經(jīng)營者最大的懈怠。

臣良商貿(mào)的答案，始于對“生意”本質(zhì)的重新定義?！艾F(xiàn)在的商業(yè)，賣的不是產(chǎn)品，是‘超級認同’?！蓖蹙皾忉尩?。產(chǎn)品只是與消費者發(fā)生關(guān)系的“道具”，客戶真正購買的，是對企業(yè)、對品牌、對背后這群人的深度認同。認同產(chǎn)生信任，而信任，才是這個時代最稀缺的“心智紅利”。這也是為什么他們二十多年來心無旁騖，只深耕古貝春這一品牌——唯有深度捆綁，才能將品牌的美譽度與自身的服務(wù)口碑融為一體，形成無法割裂的信任資產(chǎn)。

如何贏得這份“超級認同”？臣良商貿(mào)給出了一個質(zhì)樸的公式：好感 + 好處 + 時間 = 信任。

員工培訓

“好感”源于第一印象與持續(xù)釋放的善意，他們要求員工“笑地像花一樣，嘴上抹著蜜”。“好處”則是實實在在的利他之舉，從近乎“迂腐”的無條件退換貨承諾——“哪怕你只拿個我家的空袋子來，說米不好，我也退”——到不計成本的試吃、贈送、雪中送炭。“時間”是最終的淬煉器，日久見人心，所有深厚的關(guān)系都需要沉淀。二十六年專注一事，本身就是時間給出的最好答案。

“我們經(jīng)營的是客戶的‘愧疚感’?！蓖蹙皾f，通過超出預期的付出，讓客戶感到“虧欠”，這種情感鏈結(jié)遠比簡單的買賣關(guān)系牢固。吃虧了嗎？短期看是的。但“慢就是快，快就是慢”，不爭一時之利，方能贏得一世之交。這種“慢”哲學，與古貝春酒“時間是最好的釀酒師”的釀造理念，形成強烈共鳴。

中篇：轉(zhuǎn)型與賦能——從“搬運工”到“共建者”

經(jīng)營哲學的升級，催生了業(yè)務(wù)模式的深刻變革。王景濤將臣良商貿(mào)的角色轉(zhuǎn)變概括為：從“客戶幫我們賣酒”到“我們幫客戶賣酒”。這一轉(zhuǎn)變，也是與古貝春品牌共同適應(yīng)新時代、服務(wù)新消費的必然之舉。

這一轉(zhuǎn)變，首先體現(xiàn)在渠道的融合與重塑上。面對線下流量枯竭，臣良商貿(mào)沒有固守，而是主動“上線”，全面擁抱同城即時零售平臺。他們率先在直營店跑通模型：消費者在平臺下單，系統(tǒng)根據(jù)LBS定位就近派單至門店，騎手半小時內(nèi)取貨送達。這不僅抓住了“懶人經(jīng)濟”和即時滿足的需求，更關(guān)鍵的是，將終端動銷數(shù)據(jù)實時匯聚到公司后臺。

“過去，我們不知道貨具體被誰買走；現(xiàn)在，我們能清晰看到每個門店的銷售結(jié)構(gòu)、消費頻次與價格偏好?！蓖蹙皾硎?，這使得基于數(shù)據(jù)的精準營銷成為可能——公司可以針對不同門店的客群特征，定制專屬促銷方案，變“大水漫灌”為“精準滴灌”。這背后，離不開古貝春產(chǎn)品線清晰、品質(zhì)穩(wěn)定的支撐，讓精準施策有了可靠的產(chǎn)品基石。

更重要的是，他們將此模式賦能給下游合作門店。許多傳統(tǒng)煙酒店老板對線上運營“看不見、看不懂、學不會”，臣良商貿(mào)便組建專業(yè)運營團隊，提供“代運營”服務(wù)：幫助上架產(chǎn)品、設(shè)計活動、制作引流視頻，店主只需接單備貨即可?！暗扔谖覀儙退_了個線上分店，幫他賣貨?！蓖蹙皾f。一個生動的案例是，他們指導一位店主拍攝“宴席用酒曬單”短視頻，利用升學宴季進行本地推送，成功輻射五公里外的客群，顯著拉升了銷量。此案例隨后被復制到四五十家門店，將古貝春的宴席市場從線下拓展到線上生活圈。

王景濤(右五)作為古貝春星級優(yōu)秀經(jīng)銷商上臺領(lǐng)獎

其次，是認知的同步與提升。臣良商貿(mào)堅信，要與客戶長久同行，必須“對齊認知”。他們通過“百商聯(lián)盟”這一持續(xù)運營了十余年的平臺，定期組織培訓、沙龍，將前沿的行業(yè)趨勢、先進的營銷理念、成功的實操案例，毫無保留地傳遞給核心客戶?！拔覀円龅模强蛻舻睦蠋熀椭档媒煌呐笥?，而不僅僅是供貨商。”王景濤說。這種認知的輸出，旨在幫助客戶理解并踐行“好人品、好產(chǎn)品、好服務(wù)”的底線邏輯，共同應(yīng)對變化。他們反復向客戶傳遞一個理念：只經(jīng)營像古貝春這樣有長久生命力的品牌，摒棄短視的“擦邊球”產(chǎn)品，才是長久之計。

“酒水+農(nóng)產(chǎn)”的雙輪驅(qū)動模式，在此刻展現(xiàn)出強大的協(xié)同效應(yīng)?！昂驼r(nóng)場”堅持的“有機、無添加、高品質(zhì)”，與古貝春酒的“品質(zhì)匠心”內(nèi)核高度同頻。購買高端農(nóng)產(chǎn)品的客戶，自然對酒水品質(zhì)有更高要求；而信賴古貝春的客戶，也容易將對臣良商貿(mào)的信任遷移到其農(nóng)產(chǎn)品上。王景濤認為，這實現(xiàn)了真正的“1+1>2”——共享中高端客戶資源，強化“高品質(zhì)生活服務(wù)商”的品牌認知，更增強了企業(yè)與客戶整體的抗風險能力與粘性。這背后，是臣良商貿(mào)將經(jīng)營古貝春所累積的“品質(zhì)信任”資產(chǎn)，成功復用到新業(yè)務(wù)板塊的智慧。

下篇：內(nèi)核與未來——“正氣”文化與“百城萬店”

所有的戰(zhàn)略與模式，最終都依賴于人與文化的支撐。臣良商貿(mào)能二十六年如一日地與古貝春并肩前行，內(nèi)在的文化定力是關(guān)鍵。

“和正農(nóng)場”這個名字，被賦予了深刻的文化內(nèi)涵。“對外一團和氣，對內(nèi)一身正氣?！蓖蹙皾U釋道。“一團和氣”，是對客戶、對市場釋放的最大善意，追求“人心的紅利”；“一身正氣”，則是內(nèi)部不可動搖的底線，其核心是“人品”。公司堅持“自己不吃的東西絕不賣給客戶”，從老板到員工，必須用“好人品”為“好產(chǎn)品”背書。這種對“正”的堅守，與古貝春“以誠釀美”的企業(yè)精神不謀而合，構(gòu)成了雙方長期深度合作的文化基石。

這種正氣文化塑造了獨特的團隊氛圍。公司倡導“家庭化管理”，同事被視作“一輩子相處時間最長的人”。在這里，“公司的事再小也是大事，個人的事再大也是小事”不是口號?；閱始奕?，全員到場；有人遇困，集體支援。王景濤提到，公司曾因堅持原則，一次性清退整個技術(shù)班組，“寧可承受損失，也不容歪風邪氣”。這種清晰的價值觀，篩選并留下了一批志同道合者，也鍛造了一支能打硬仗、值得古貝春信賴的“鐵軍”。

對于中高端客戶的服務(wù)，臣良商貿(mào)也提出了與時俱進的“陪伴”理念?！皬纳祥T走訪，到線上陪伴，保持‘只打動，不打擾’的適當距離感。”王景濤分享了一個細節(jié)：要求團隊每日至少用心維護5位重點客戶，不是機械問候，而是認真翻閱其朋友圈，真誠點贊、評論，甚至私信交流旅行、閱讀心得。“現(xiàn)在人們希望被關(guān)注，但場景轉(zhuǎn)移到了線上。適可而止的線上陪伴，效果更好?！边@種細膩的服務(wù)升級，讓古貝春的品牌溫度以更現(xiàn)代的方式進行傳遞。

王景濤(右六)被聘為古貝春經(jīng)銷商市場監(jiān)督委員會副主任

談及未來，王景濤描繪了“百城萬店”的藍圖。但這并非盲目擴張，而是基于“區(qū)域成功模型”的可復制化。“我們就像在挖一口井，”他比喻道，“在德州這片‘一畝寬’的區(qū)域，我們先要打‘一千米深’，做出一個盈利模型、服務(wù)模型、管理模型的標桿?！边@個模型的核心，便是“好人品 + 好產(chǎn)品 + 好服務(wù) + 好流（留）量 = 好生意”的完整閉環(huán)。而古貝春，無疑是這個閉環(huán)中“好產(chǎn)品”的定海神針。

“好留量”是關(guān)鍵一躍。他們不再片面追求流動的“流量”，而是致力于將公域流量轉(zhuǎn)化為可沉淀、可運營的私域“留量”，通過精細化服務(wù)篩選出優(yōu)質(zhì)客戶，像“存鋼镚”一樣不斷積累自己的“鐵桿粉絲池”?！爱斠患业険碛?000個‘你賣啥他買啥’的忠實客戶時，它就具備了抗周期的生命力。”王景濤說。這份生命力，同樣反哺給古貝春品牌，構(gòu)筑起堅實的市場基本盤。

采訪尾聲，記者問及與古貝春長期合作的感悟。王景濤沉思片刻，給出了一個充滿力量的總結(jié)：“我們和古貝春有個最大的共同點，就是‘心中有大愛，手中有絕活’?！贝髳郏菍οM者負責的初心，是那份愿意“吃虧”的厚道；絕活，是持續(xù)提供高品質(zhì)產(chǎn)品與服務(wù)的能力。這或許正是廠商攜手二十六載，形成命運共同體，并能穿越漫長商業(yè)周期的終極密碼。

從2000萬到6000萬，臣良商貿(mào)的進階之路，并非簡單的規(guī)模擴張，而是一場以專注古貝春為軸心、從價值理念到運營體系的全面進化。它印證了一個道理：在充滿不確定性的時代，最大的確定性來自于對商業(yè)本質(zhì)的堅守，對伙伴的忠誠，以及對變化趨勢的敏銳擁抱。這條從“流量”駛向“留量”的深水區(qū)航線，正指引著這對命運共同體，駛向更廣闊的海洋。

在本文行將結(jié)束的時候，讓我們引用公司黨委副書記顧金棟在一次市場巡禮采風時的詩作《認定了就要一條道走到黑》，以文學藝術(shù)的形式，為本文主人公王景濤寫下新的注腳。

臣良商貿(mào)的王景濤

是說話講究規(guī)整的一個

“兩大版塊”：酒水業(yè)務(wù)與品牌糧油

“三個認定”：周曉峰、古貝春和古貝春的前景

漫談中極有條理

像他任職的公司

有著自己的文化

“做食品就是做良心”，他說

憑質(zhì)量定終身

看潛力選品牌

他們只選最好的

經(jīng)銷古貝春20年的最大心得——

因為認定一個人

所以選定一個牌

因為認準一條路

所以堅持走到黑

金子總在暗處閃光

像夢想在黑夜里飛翔